A maior parte das mediações empresariais não fracassa por falta de vontade de resolver o conflito, mas por decisões erradas tomadas antes da primeira sessão começar. Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, observa que o resultado de uma mediação costuma estar parcialmente decidido antes mesmo de as partes se sentarem à mesa, no modo como cada lado se prepara para chegar até ali.
Os erros mais recorrentes não têm relação com argumento nem com técnica de condução da sessão. Eles acontecem na preparação interna da empresa, num momento em que praticamente ninguém costuma prestar atenção, e se repetem com uma regularidade que torna possível reconhecê-los antes que aconteçam de novo.
O perigo de chegar sem um objetivo mínimo definido
É comum uma empresa entrar numa mediação sabendo o que gostaria de conseguir, mas sem definir o que estaria disposta a aceitar como resultado satisfatório. Sem esse piso claro, cada proposta que surge durante a sessão é avaliada no calor do momento, e decisões tomadas sob pressão tendem a variar de um encontro para outro, mesmo quando as circunstâncias não mudaram. Numa disputa entre fornecedor e cliente sobre prazos de entrega, por exemplo, essa falta de piso costuma levar a recuos maiores do que o necessário, só porque ninguém tinha decidido antes até onde valia a pena ceder.
Definir esse mínimo antes, com critérios objetivos e não apenas com uma sensação de “razoável”, transforma a sessão de um exercício de improviso numa checagem de compatibilidade entre o que se propõe e o que já foi decidido internamente. Haroldo Augusto Filho, nesse âmbito, pondera que empresas tecnicamente preparadas para negociar continuam cometendo esse erro na mediação, porque tratam o processo como algo mais informal do que uma negociação direta, quando deveria receber o mesmo rigor.
Enviar quem não tem poder real de decidir
Outro erro recorrente é levar à sessão alguém que precisa consultar terceiros para confirmar qualquer avanço. Isso trava o processo em pontos que já pareciam resolvidos, porque toda concessão fica condicionada a uma aprovação que só acontece depois, fora da sala. Conforme salienta Haroldo Augusto Filho, esse descompasso costuma ser lido pela outra parte como falta de comprometimento, mesmo quando a intenção da empresa é genuína.
Garantir que quem está na sessão tenha mandato real para fechar dentro dos limites definidos evita que o próprio processo de mediação vire um obstáculo à solução que ele deveria facilitar.
Não alinhar a posição interna antes da sessão
Divergências internas não resolvidas antes da mediação tendem a aparecer durante a sessão, na forma de hesitações, contradições entre quem fala pela empresa e reações que a outra parte interpreta como sinal de fraqueza ou de má-fé. Haroldo Augusto Filho considera esse desalinhamento um dos fatores que mais prolongam processos que, tecnicamente, já teriam condições de terminar bem antes.
Entende-se, a partir daí, que alinhar internamente prioridades, limites e quem responde por qual ponto reduz o risco de a própria empresa se tornar a parte mais imprevisível da negociação, aumentando sua estabilidade e permitindo que os executivos consigam tomar decisões de forma mais clara.
Tratar a mediação como barganha, não como espaço de entendimento
O último erro é mais sutil: encarar a mediação como uma versão mais formal de pechincha, em vez de um espaço estruturado para entender os interesses reais por trás das posições declaradas. Empresas que chegam só com números para empurrar costumam perder a chance de identificar soluções que não apareceriam numa negociação puramente competitiva.
Haroldo Augusto Filho aponta que a preparação mais valiosa não é a que ensaia argumentos, mas a que deixa claro, internamente, qual problema a empresa está de fato tentando resolver. É esse entendimento, mais do que qualquer proposta levada pronta, que costuma decidir se a mediação termina em acordo ou em impasse.
